中国水电：内生式多元化样本(图)

来源：开云棋牌手机版    发布时间：2024-04-08 23:24:51

  缪舢/文 有些公司你只要通过名字就能大致判断它的业务结构，中国水利水电建设股份有限公司（以下简称中国水电）”就是这样一个企业。这家年龄几乎与新中国等长的公司，在半个多世纪的时间里承担了三峡、小浪底、二滩、小湾、龙滩、南水北

  调等在内的国内大部分大中型水电站和水利工程的主要建设任务。然而，在大约10年前，这家大型国企的十余万名员工陷入了一种前所未有的焦虑中，他们发现，自己的公司有可能变得名不符实。

  随着2003年全球最大的水电站三峡水电站首批机组发电，以及龙滩、小湾水电站渐趋尾工，中国大型水电站开发建设项目愈来愈少，规模越来越小，企业就像过了最高点的过山车，急转直下。中国水电一下子陷入绝境。

  幸运的是，中国水电在这个生死攸关的时期，迎来了一个方向感极强的舵手。2006年3月，范集湘来到了位于北京车公庄西路22号的中国水电建设集团，成为这家老牌国企的新掌门。

  当时的范集湘显然意识到，固守单一的水电业务，只能坐以待毙。“改则兴，不改则衰，不改则亡。”他发出了明确的改革信号。范集湘长期担任位于四川成都的中国水电下属七局局长，在他多年精心经营之下，七局成为中国水电经济效益最好、管理效率最高的二级企业。一个合理的推测是，或许正是这样一份优秀的成绩单，让范集湘从各个工程局长中脱颖而出，获得重用，成为这家“中央军”的新统帅。身边的下属说起他，最大的特点是爱好读书，每天都要阅读，无论到哪里出差包里总带着新书，旅途中只要有空就拿出来看。

  “作为企业主要负责人，对自己管理的企业，要有一个长效的考虑，有一个持续发展的考虑。如果我们的局长们不能在市场上实现企业应有的积累，后水电市场时代又会怎样？”在上任之初的一次内部会议中，这个长相清瘦面色白净，看似平淡温和的男子，试图提醒台下略显迷茫的工程局长、部门负责人，拥抱变革的时候到了。

  “后水电时代”这个概念是范集湘在上任4个月后，中国水电在成都召开的内部管理体制改革工作会议中首次提出的。时至今日，中国水电董秘王志平在接受《经济观察报》采访时，解释了当时提出这一概念的背景。

  “范董事长分析、判断当时国内水电项目受环境、移民等因素的影响，投资规模已呈下降趋势。同时水电建设技术、设备更先进，建设周期更短，企业产能转移的周期也更短更紧了，需要寻找新市场、新业务来提高设备、资源的产出效率。”王志平说，中国水电要持续发展，必须调整业务结构、产业体系，要有稳定可靠的业务支撑和收入来源，由单一的水电建筑施工业务向大土木工程建设企业转型。而与此同时，国内高速公路、高铁、城市基础设施建设市场则呈现加快速度进行发展之势。范集湘在思考这样一些问题的过程中，提出了“后水电时代”的概念。

  现在回过头来看2006年7月的成都改革会议，这是范集湘上任之后管理中国水电出手的第一招，他要解放的是一家老牌国有企业员工的思想，扫清观念上的不理解甚至对立，为下一步实质性的企业管理制度改革、组织架构和业务结构的战略调整，做一次总动员。

  不同于跨国公司GE从电灯起家，后相继进入医疗、航空、交通、能源、金融等多元化领域，构建起一个业务领域广泛、关联性不强的产业帝国；也不同于民企联想最早生产单一的电脑，之后通过旗下投资公司，收购了山东孔府家酒、青岛沃林蓝莓果业、神州租车等，进入与主业不相关的新领域的多元化转型，中国水利水电的多元化转型是内生型的。

  中国水电从水电工程建设的内部裂变生长出相关的产业领域：水电站和风电等清洁能源的投资及运营；包括高铁、地铁、高速公路、桥梁、港航、围海造地等在内的大土木工程。新产业领域公司的技术、资金和管理人员均来自中国水电内部。

  中国水电这些年业务结构可分为两块：一块是传统优势业务水电工程建设，继续占据国内市场65%和国际市场50%的份额，其龙头地位无人能撼，不仅没有被削弱，反而逐步加强；另一块是非水电业务。

  国内大型水电建设工程基本上由中国水电、葛洲坝、中国安能三家垄断，形成寡头垄断格局。其中葛洲坝原属中国水电，后分拆独立，与中国水电平级同属国资委；中国安能是原武警水电部队移交地方的企业。为数众多的地方中小水电建设企业主要占据中小型水电工程市场，如中小水电站建造和农田基本水利建设。

  业务结构中除了传统的水电业务是它坚守的阵地外，另一块便是新进入的非水电业务。非水电业务领域相当广泛，若再细化分类，中国水电的非水电业务又可分为电力投资运营和大土木建设工程两类。

  电力投资运营以中国水电最为熟悉的水电站起家，之后又相继进入与电力相关领域的风电和火电。

  以前是为业主、为五大发电集团建造水电站，现在中国水电为自己建造、自己投资运营水电站，靠发电获利。事实上，中国水电的水电站投资业务的开创者便是范集湘，时间大概在2002年，那时他还在七局任局长。

  一个背景是，本世纪初，水电站的投资坚冰慢慢的出现消融迹象，投资主体呈现多元化，嗅觉灵敏的浙江民营资本抢滩水电站投资。遗憾的是，这个现象并没有引起大型国有发电企业的重视。水电站规模比较小，大型国有发电集团热衷于上马大型火电项目。以至于若干年后，在重新认识到水电站作为一次性投入的清洁能源的价值时，五大国有发电集团纷纷回过头来，再花巨资从浙江民营老板手中买回水电站。

  很可能浙江民营资本抢滩水电站现象冲击了思想活跃的范集湘。他本身从事水电站建造，又处在拥有丰富江河水电资源的四川，水电七局比浙江来的民营资本更有条件进军水电站投资。范集湘领导的七局，率先从传统的经营观念中解放出来，包括从单一的水电站建造施工业务转型到水电站投资运营领域。

  申茂夏时任水电七局副局长，为范集湘的副手。如今申茂夏已升任为七局局长，他向记者回忆起范集湘作为集团内第一个吃螃蟹投资水电站的经历：“范董事长在企业战略研究上思想超前。在担任七局局长的时候，他认为水电建设企业不能仅仅局限在水电站的施工业务定位。企业是经济动物，可以去做很多经济活动，也可以去做投资。但投资不熟悉领域的风险大，他当时的战略思想还是做熟悉的水电产业链延伸上的投资。2002年的时候，他拿下了流域的水电开发权。因为七局投资水电站在集团内做得最早，项目也最多，早些年水电站造价低，1000瓦的成本才3000元，现在涨到12000元、13000元，这也说明他很有战略眼光。”

  水电七局在四川的大江大河上，先后投资建设了久隆洪坝电站、久隆湾二电站等9个水电站。

  从水电七局局长位置升任集团总经理，尤其是在2006年7月的成都改革会议之后，范集湘把七局投资水电站的经验向全集团推广开来。截止到2012年底，中国水电已经投产运营的水电项目总装机容量500万千瓦。尽管与五大发电集团水电装机容量第一的中电投1700万千瓦相差甚远，不过公司投资者关系处处长张宏伟言及此事，难掩自豪，“我们规模上不能与他们相提并论，他们的水电资产与国家长期支持分不开，而我们作为建设施工公司，底子非常薄，完全靠自身积累发展到500万千万的规模，构筑起集团公司最优质的一部分资产。”

  在王志平看来，相对受宏观经济政策对工程建设项目的不稳定性影响，水电站投资运营则显得稳定得多，起伏波动不大的经济政策，为集团企业来提供了一个长期稳定的营业收入、稳定的利润来源，尤其是水电站投资运营有较高的毛利率。据他说，中国水电已经投资运营水电站的毛利率百分之四五十，而水电站建设施工的毛利率为百分之十二三。

  王志平透露，中国水电继续寻求新的水电开发资源，未来争取在四川与青海、西藏、云南等省份的界河开发上获得1-2个较大型的水电项目开发权，加大水电投资在整个电力投资上的比重。

  目前水电投资占集团电力投资的2/3，风电和火电的投资占1/3，显然中国水电的电力投资以水电为主。至于风电已建成运营的装机容量约50万千瓦，国内风电装机容量最大的投资运营商是国电集团下属的龙源电力，达到860万千瓦，中国水电在国内风电投资运营商装机规模的排名是10-15位。火电投资项目，大多分布在在甘肃的华亭和崇信两家电厂，规模较小。

  经过10年拓展，中国水电实现了向电力投资运营商角色的转型。从规模上看，大概排在以五大发电集团为第一梯队和以华润电力为代表的第二梯队之后的第三梯队阵营，尚未对第一梯队和第二梯队的发电企业构成竞争威胁。其中比较有亮点的是与其转型最具相关性的水电站投资运营，未来值得更多期待。

  除了进入电力投资的非水电领域，中国水电还利用其长期积累的水电建设工程技术，挥师向非水电的大土木工程发起全面进攻。在水电人看来，大土木工程技术是相通的，能建造水电站，就能建其他土木工程项目。“你看，我建一个水电大坝，要接受地质的考验、水文的考验。水电实施工程技术难度在土木工程中最高，这种工程都能做下来，造路、建房子还能出问题？”水电八局局长朱素华说。

  朱素华讲着一口湖南普通话，语速较快时别人听不懂，习惯抽烟，讲得兴起时偶尔挥舞一下手势。“不一样的行业的土木工程只是微观上不一样，总体上是一致的，也是钢筋混凝土结构，挖基础的还是挖基础，搞处理的还是技术处理。”他强调，土木工程的技术原理是相近或者想通的，水电施工向其他土木工程转型并不难。

  无疑，拥有技术基础是中国水电向非水电的大土木工程转型的可行条件，不过本报发现，向大土木工程转型也是中国水电迫于无奈现实的一种战略选择，它受到劳动力和资金两个生产要素的制约。

  中国水电13万员工必须有活干有收入，还要发展提高，而转型到别的行业的土木工程上就保证这13万“中央军”继续战斗。此外，它也不具有像跨国公司GE、民企联想的资金实力，去收购外部公司进行多元化扩张，而在自身原来基础上内生出来的公司进入相关新领域，资金的投入成本最低。还有一点，大国企的特点也不允许它像民企外企一样，在转型过程中，出于战略考虑卖出一个公司或者解散一个部门，实行大规模裁员，给员工一笔遣散费，然后推向市场让员工重新找工作。近些年劳动力雇佣关系在各种所有制企业中，大型国企最为稳定，宁愿选择内部消化重新配置。就像中国水电转型到非水电的大土木工程领域，成立路桥公司、铁路建设公司、港航建设公司、房地产公司、新能源开发公司等多元化业务新公司，把原来从事水电工程的工程师、技术人员、管理人员调往新成立的公司。这种现象，国企习惯称之为“社会责任”。

  由此或可看出，掌握相通的技术基础、大量富余的高素质员工、并不宽裕的资金实力、大型国企不大规模裁员的管理特色，这四点或许可以解开中国水电选择内生型多元化转型之路的合理逻辑。

  到2012年底，中国水电的非水电营业收入占到总收入的25%-30%，而就在2005年，非水电营业收入占比只有2%-3%，短短8年间，非水电业务增长10倍。值得一提的是，2012年非水电新签合同订单已超越水电。“新签订单反映了增长趋势，未来非水电的营业收入占比将继续提高。”王志平说。

  铁路工程是中国水电转型非水电的一个主战场。当2008年1月中国水电以142.7亿元标价中标京沪高铁三标段，打响了杀入铁路市场的第一枪。

  中国水电的忽然出现，让两支老牌铁路建设劲旅中铁工和中铁建吃惊不小，此前铁路建设市场从没见过这支队伍，仿佛从天而降。更令人不可思议的是，之前没有铁路建设业绩、第一次进军铁路工程市场的中国水电，中标的却是占京沪高铁全线%以上工程量的三标段，施工难度相对较大。中国水电有何过人之处？从没有铁路建设业绩为何能得到京沪高铁业主方的信任？

  客观而言，中国水电系铁路体系外施工公司，2008年1月之所以能中标京沪高铁，与当时铁路建设跨越式发展有直接关系。铁路建设主力中铁工和中铁建各自的手中握有大量工程订单，难以继续承揽太多新的工程建设项目，铁路部门开始把目光投向其他工程领域，考察了中国水电、中国交通、中国建筑、中国冶金建设、中核建设这几家大型央企，中国水电的施工建设能力被铁路部门高层人士和权威专家接受认可。

  一位中铁建负责人在考察完中国水电建造的有代表性水电站后，对陪同他考察的中国水电高管感慨道，“你们的活让我们铁路来干，不见得干得了。但是我们那个活，你们去干，能干得了。”

  2009年6月底的一天，记者曾来到济南西郊的京沪高铁罗而庄隧道建设现场采访。罗而庄隧道全长595米，为双线隧道，由中国水电十一局建设。记者在隧道现场看到，一个长32米、宽3.5米、由巨大钢板组成的可移动栈桥分上下两层，上层一边开挖掘进，一边通过栈桥将渣石自动输送出去，载荷为30吨，而桥下的工人正在进行混凝土浇注前的钢筋安装作业，几道工序同步进行，立体作业，相互不受干扰，施工效率高。

  站在一旁的水电十一局项目副经理张智宏向记者介绍，这种可移动仰拱栈桥工艺对铁路建设来说是一项新技术，中国水电早已在水电站导流洞的施工中创造设计出来，其原理是在传统栈桥工艺的基础上，增加了行走设施、液压系统、电气系统，也就是原来固定的栈桥变成了可移动、可转向、可升降的新型栈桥。移植到铁路时，依据铁路隧道的特点，做了些调整变动，体积变小了。经过测算，这种新型栈桥比传统栈桥施工效率提高30%，隧道开挖成本每米降低1136元。

  铁道部和京沪高铁建设指挥部闻讯，纷纷到中国水电隧道施工现场考察，看到移动仰拱栈桥技术在隧道掘进上快速有序地应用，施工现场现代化的流水线作业，为之精妙的设计功能叹服，决定向全国铁路设计和建筑设计企业推广。为此，在中国水电承建的京沪高铁最长隧道2812米的西渴马隧道现场工地上，举行施工管理经验交流会。全国各铁路局、铁路体系实施工程单位和铁路技术专家200多人，风尘仆仆从各地奔赴西渴马隧道学习取经。

  据了解，中国水电承建的三标段应京沪高铁建设指挥部之邀，除了举办全国铁路行业隧道施工现场会外，还四次举办京沪高铁全线的样板观摩会。中国水电转战铁路一战成名，声誉鹊起。

  中国水电路桥公司董事长汤明从产业经济学的角度，解读水电和铁路两种产业融合的意义，“真正的完成了大土木范畴多元生产技术的碰撞与融合，推动了我国工程项目施工技术水平的整体提高，同样也使铁路的土木工程技术水平在原有的基础上提高一个大台阶。”

  水电技术优势固然明显，但对于一个完全新进入者，并不代表就能轻易地征服铁路。中国铁路人在长期建设过程中，已形成并且固化出完整的生产组织架构和专业的管理体系。新进入者首先要从学生做起，学习铁路建设的一套规则，继而尽快适应，不间断地积累经验教训，最终熟悉运用铁路规则，这是中国水电进入铁路工程市场的最大挑战。

  “水电站建设工程相对集中，它是一个点或者一个面的概念。组织架构以点为中心来协调生产建设，特点是大工作面集中在一起施工。”上述中铁工项目经理精辟地指出水电工程项目施工和铁路两种组织架构之间区别，“而铁路是一条线的概念，组织架构以段为单元，沿着一条线排开来组织生产和管理。两种不同的系统工程决定两种不同的生产组织形式和管理模式。”

  事实证明，中国水电进入京沪高铁施工现场后，无论从工程质量还是工期上看，已经整体适应了由面到线转型的组织架构和新的管理考核体系。但两种工程产业转型融合的过程必然磕磕绊绊，水电工程长期积淀形成的管理思想和生产组织方式，不可能在进入铁路后完全消弭掉，矛盾和冲突时有发生。

  当水电七局从巴山蜀水奔赴到山东境内，参加京沪高铁三标段的施工建设，接受铁路工程项目施工管理体系的要求和考核，碰撞和矛盾一度困扰它们，早期的不适应让这家水电管理标兵经历了磨合的阵痛。

  一位曾经担任过京沪高铁项目经理的水电七局管理人员，谈及当初铁路部门对他们的管理与考核，依然带有一丝抱怨的口吻。“铁路部门的工程建设管理体系带有军事化特点，叫先干不说，干了再说，这个做法我们一下子不适应。他们的计量、计价、结算这一套工程管理体系与我们也不一样，我们是及时做、及时计量、及时结算，而他们是集中结算，还有什么正量差、负量差，哪个先计，哪个先不计等以后再调剂，等等。他们有这么一套游戏规则，我们完全不熟悉。”

  铁路建设征地拆迁补偿的组织方式也与水电截然不同。建水电站征地拆迁是业主的事，业主与当地村民谈征地补偿与移民。因为是一个静态的点或者面的施工建设，业主很容易把这个点封闭起来，让中国水电安心建设。但中国水电挥师铁路建设，发现铁路是一条不断向前延伸的动态的线，业主没法封闭施工作业现场，与铁路沿线村民谈判补偿之事交给建设施工企业。

  水电人一下子头大了。这既不是土木工程技术上的问题，也不是工程管理与组织架构的问题，而是与铁路沿线的每一个村委会、每一户村民、每一个企业打交道的问题，这就要求参与与村民接触谈判的水电项目经理要懂政策，深刻了解社会实际，具有较高的情商，善于与人沟通，拉感情，谈条件。山东人好喝酒，有的项目经理到村民家里做工作，遇到热情的村民非要他喝下几杯再谈拆迁条件，他也不得不学会喝酒拉近感情。

  “我们做这个事情，刚开始很头疼，与一个一个不同的人打交道。这样的一个过程是一步一步学习的，有好多经验教训在里面，后来懂得了红线内红线外的问题。当然现在知道如何做了。”这位水电七局的管理人员颇有感慨，“实际上我们老百姓很多工作也好做，只是我们刚接手时与当地老百姓谈征地补偿找不到窍门。不入这个行业，确实不懂里面的窍门。”

  中国水电很快有了对策。一方面主动学习铁路工程建设上的各种规则、窍门，增长经验；另一面通过招聘、吸收成熟有经验的铁路系统专业人才加入水电队伍，快速补充自身经验的不足，适应铁路的各项规则要求。“主要引进铁路的技术、生产、安全管理、质量管理、经营管理的人才。我们对铁路那一套计量、计价游戏规则不清楚，引进他们队伍里这方面的成熟人才过来，以使我们尽快适应铁路的游戏规则。”该管理人员说。

  自2008年1月中标京沪高铁正式杀入铁路市场以来，中国水电已建、在建的铁路项目共有19个，累计合同达430亿元，其中京沪高铁、包西铁路、衢常铁路3条铁路已经开通运营，在建项目有南广铁路、宁杭客专、贵广铁路、大西客专、沪昆客专等16个项目。中国水电成为中铁工、中铁建老牌铁路劲旅之后新生的强大铁军。2012年5月31日，中国水电中标深圳地铁7号线亿元。无疑，地铁BT项目的成功，将为中国水电撬开庞大的国内国外城市轨道交通市场提供支点。“作为一名在水电行业奋斗了几十年的企业管理者，我的理想是使中国水电成为一家世界领先的企业，不仅在水电领域要占据世界领头羊，在相关产业也要占据较高的市场地位。”范集湘说。

  他认为法国的万喜公司是自己的标杆企业。与中国水电一样，法国万喜公司主体业务有工程建设，也有能源。但与中国水电不一样的是，法国万喜公司传统的工程建设业务占据营业收入30%，其余70%来自特许经营和投资。尽管中国水电业务结构也在转型，开始涉足特许经营和投资，但其业务结构比重最大的仍然是工程项目施工，法国万喜公司的业务模式比中国水电领先。此外，法国万喜公司年营业收入513.85亿元，2012年世界500强排名第183位，规模比中国水电大得多。

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